2006年末，长虹并购韩国欧丽安等离子公司（ORION PDP），两年多之后，长虹交出了一份漂亮的成绩单：

2006年12月31日，欧丽安等离子的净资产为31.24亿韩元；2009年6月30日，欧丽安等离子净资产已达528亿韩元，增长幅度高达16倍。

2006年，欧丽安等离子的营业利润443万美元，之后的2007、2008年，欧丽安等离子分别实现营业利润1074万美元、2372万美元（按当年末美元汇率折算），利润足足增长了5.35倍。

没有比数据更直观的语言了。

韩国 ORION PDP 工业园

由于经营业绩的显著增长，欧丽安等离子公司会长方长吉连续两年获得韩国政府颁发的“经营人大赏”。

长虹的数据之所以引人瞩目，是因为中国企业海外并购中，这样的成绩太凤毛麟角了。来自麦肯锡的统计数据显示，过去20年里，中国67%的海外并购不成功。

2004年，TCL以4.5亿欧元收购法国汤姆逊的彩电业务、以0.55亿欧元（约合5.41亿人民币）收购了阿尔卡特手机业务。两后的2006年底，其在欧洲公司的“未弥补亏损”已经突破33.45亿人民币，TCL海外并购案以信心满满开始，以业绩惨痛亏损而告终。

2005-2007年，尽管中国企业的海外并购金额、数量并没有更大的突破，但并购领域已逐渐从传统家电、计算机行业扩展到金融行业。但一场席卷全球的金融危机使中国对海外金融资产的投资频频失利。握有2000亿美元的中投公司，截至2008年底，因投资摩根士丹利和黑石集团而损失60亿美元。中国平安投资富通集团浮亏超过157亿元人民币，中国首个股票型QDII南方基金，及其后的华夏、嘉实和上投摩根分别发行的QDII，在发行之初，受到内地投资者的追捧，一年后却出现巨额亏损。

那么，欧丽安等离子究竟是一个什么样的企业？长虹以约1亿美元收购韩国企业，如何能取得如此令人振奋的成绩？带着一系列的疑问，我们走进欧丽安等离子公司，一探究竟。

位于四川绵阳的长虹新型等离子显示屏生产线

缘起

韩国欧丽安等离子公司（英文ORION PDP，以下简称欧丽安等离子），是韩国最早进行等离子研发与生产的企业，是全球唯一一家从事无缝拼接等离子显示产品M-PDP生产的企业，同时也是全球等离子面板制造商中，唯一仅专注于等离子显示器件制造的厂商。上世纪六十年代进入显示行业，上世纪80年代初进入平板显示器行业，从1988年开始其开始专业研发PDP（等离子），至今已有21个年头，其建成了韩国最早的PDP生产线，于1999年开始量产42英寸等离子屏模块及等离子显示器。

欧丽安是韩国第一家拥有等离子基础核心专利的企业，是韩国第三大等离子制造企业，原隶属于韩国大宇集团。2003年，欧丽安因大宇破产而被债权人接管。2005年，美国投资基金MP通过一家荷兰公司SteropeInvestmentsB.V.持有了其全部股权。

当长虹决心进军等离子面板时，其首先面临的关键问题便是核心技术和人才问题。彼时，并购韩国等离子鼻祖欧丽安等离子公司成为最佳的选择。

欧丽安等离子，拥有一支超过200人的等离子研发团队和管理团队，并已形成完备的最新多面取的等离子量产技术，拥有有效专利和专利申请达353件，其中有12项核心专利是所有PDP厂商都在使用的。按照国际通行惯例，拥有某一产品核心专利的企业间形成了“专利俱乐部”，它们联合起来对其他企业收取专利费，而相互之间实行“专利交叉许可”，不再相互付费。对长虹来说，并购成功就意味着可以通过专利交叉许可的方式解决专利付费的问题。因此，欧丽安在等离子产品研发、生产、管理和销售的优秀团队和核心专利是其最重要的两大价值。

2003年, 欧丽安等离子推出全球最大84"等离子显示器，2004年开发了全球独有的画面间隔最小的可无限扩张的Multi-PDP，自2005年推向市场后逐步发展成熟，成为其核心业务，并一直创造着颇为可观的利润。

长虹与美国MP公司可谓一拍即合。从资本方面来评估，长虹出资，是其股权持有者MP基金所希望达成的；从员工、企业、社会稳定的角度来讲，成功的并购重组是政府支持的；从市场来看，中国不断增长的巨大市场需求正是这个韩国企业梦寐以求的。

2006年12月，欧丽安等离子75%的股权为长虹集团所控投的四川世纪双虹以9990万美元的出资间接持有。欧丽安等离子结束“被投资”的历史，迎来了一个产业合作伙伴，进入了产业大发展时期。

“和”而“同”

在跨国企业并购中，劳资问题似乎永远是一道不好过的坎。因此在并购开始前，长虹与欧丽安就在协议中就把有关股权交割后面临的雇佣、生产、技术、企业发展等诸多关键问题提前以法律条款的方式明确下来，有效避免了各种潜在的风险。

“并购之前在做第一次调查的时候，我们就从并购设想、并购定位、以及并购之后的整合之举都做足了功课，包括技术、人员、公司的整体安排都做了详尽的了解，甚至包括中国这边工厂的元件的数量、工厂交接后哪些人士要留在这个公司长期工作，以及按不同的时期有多少人在这里做技术支撑，并购完成以后欧丽安方面要做一些什么工作，怎么来支持新公司的发展等等一系列的问题，都是作为并购谈判的条件在做。”当时任职于长虹法务部、后被派往韩国担任欧丽安等离子监事的王大为如是说。

通常情况下，中国企业海外并购完成后，一般会派驻高层管理人员，由于存在文化、管理理念等方面的差异，其很难与被收购公司员工和其他利益相关者建立恰当的关系，造成“同”而不“和”的局面。

并购之后，作为大股东的长虹充分尊重韩国的文化和欧丽安等离子自身产业发展的规律，并购双方很快取得共识，都意识到这是一次事业发展的大好机会。“长虹和欧丽安的合作之所以能成功，有两点最为关键：一是尊重，二是沟通。”对于并购欧丽安等离子，长虹将其定义为“合作”，这与其他企业大不相同。

在与以强势著称的工会的沟通中，长虹“中国式”的“三个满意”成为双方认同的纽带。在了解到长虹的“员工满意、顾客满意、股东满意”的“三个满意”原则中把员工满意放在首位的理念后，欧丽安等离子工会主席李镇元被感动了，工会创造了自成立以来连续七年无争分、无罢工的记录。

在良好的劳资关系基础上，长虹提出的“合理化建议”方案取得了意想不到的成果。身处生产经营第一线的欧丽安员工，第一次以主人翁的姿态积极提交合理化建议，节本增效。一年多下来，合理化建议为工厂节约了4-5亿韩元的生产成本。

新生

并购重组的基本原则既要符合企业的发展战略，有利于企业增强核心竞争力，做强做大主业，又要有利于企业发挥协同优势，扩大市场份额，降低供应链成本，增强防范和化解风险的能力。

并购之后，长虹通过整合彩虹、欧丽安等离子的技术资源，形成了以位于四川绵阳的虹欧公司为核心、北京PDP研发中心和韩国PDP研发中心为技术支撑的等离子研发体系，通过北京研发中心进行产品设计和研发，韩国研发中心参与研究，虹欧公司进行产品的量产开发和验证，实现了等离子技术的整合创新，彻底解决了技术来源和技术升级问题。

与此同时，欧丽安等离子在技术进步方面始终处于全球最先进的行列，其核心专利数从并购当时的300多项突破了400项。欧丽安的Muti-PDP主打产品从最早的MIS-4210型号，逐步升级为4220型号、4230型号，到目前主打的OPM-4240型号，并将在今年底推出最新款OPM-4250产品。其在技术上将众多等离子制造商尚未克服的难题——老化问题降低到90%以上，维护费用大大降低。同时，通过设计更新，画质进一步得到改善，双边拼接后的缝隙从3.8mm缩减到2.8mm，技术进步使其市场规模呈几何级扩大，销售额与利润率不断提高。

“中国已成为跨国公司价值链中的重要环节，甚至已经成为它们的一个主要业务收入来源市场。”中国企业海外投资研究专家康荣平教授说。在与长虹的协同效应发挥下，以出口为主的欧丽安M-PDP产品在中国市场上的巨大潜力被激活，销量猛增，中国已经超过美国成为M-PDP销量最大的国家。2007-2008年，M-PDP在中国市场的销量约占其全球总销量的30%，所占比重呈不断增大的趋势。

与此同时，过去一直困扰欧丽安的采购成本居高不下的难关也因与长虹的协同采购效应得以攻克。在与长虹的联合采购中，欧丽安等离子的材料成本降低25-30%。

并购两年多后，欧丽安等离子的盈利能力显著增强，资产规模迅速扩大，资产结构进一步完善。公开数据显示，长虹并购之初的2006年，欧丽安等离子总资产274.70亿韩元（按汇率928.6:1折合2958万美元，汇率下同），净资产31.24亿韩元（约336万美元），资产负债率为88.63%。在收购两年多之后，截止2009年6月30日，经审计的总资产957.60亿韩元（按汇率1272:1折合7528万美元，汇率下同），总负债429.80亿韩元（约3379万美元），净资产527.80亿韩元（约4149万美元），资产负债率下降至44.88%。并购两年半之后ORION PDP净资产增加496.56亿韩元，增加了16倍。2006、2007、2008连续三年分别实现营业利润443万美元、1074万美元、2372万美元，增长势头明显。

欧丽安等离子在两年多的时间里获得了新生。通过海外并购或投资来获得发展及增强竞争优势，这被证明是一条行得通的道路。从这个意义上说，长虹欧丽安等离子并购案的成功值得中国企业如剥开蚕茧般的深入探究，并予以借鉴。