创辉的创业历程——强势与速度并举
　　最近，媒体纷纷高呼深圳二手楼中介行业出现了一匹“超级黑马”，同时，在今年年初创辉租售成功并购了在深圳有8年历史的老牌地产中介新永基三级市场业务以后，又令业界高呼“狼来了”。那么，究竟是什么力量让创辉如此倍受瞩目，引发媒体和业内两次“强震”？
【搜房网】创辉作为一个大型的租售公司，现在逐渐著名。不论是对同行，还是对于广大的置业者，创辉的崛起之路，都会引起人们广泛的兴趣。第一个问题想请林总介绍一下创辉的创业历程。
【林凤辉】创辉是通过投资起步，对行业有充分的了解之后，去年9月份开始拓展。首先进入宝安，6家公司同时开张，当时在宝安起步也比较快，比较顺利，一下子就做下来了。后来搞新永基三级市场业务转让，通过收购的方式，做了一个跳板。新永基是老牌地产，有8年历史，收购新永基三级市场业务后，有些人才也加盟创辉，就做得更大，更顺利了。
【搜房网】创辉在短短不到一年的时间，发展到这样的规模，我感觉确实是一个奇迹，同样规模的公司有的做了好几年或者更长。创辉通过兼并这个途径之外还有没有别的契机？
【林凤辉】首先要对市场有信心，然后又要有实力。我们做了一个评估，以前做这个市场起步100万就够了，现在至少要1000万的起步资金。在有把握的情况下，考虑怎么拓展。市场是非常残酷的，很多老牌地产都没有利润，甚至做不下去，现在还有好几家中型地产有可能要转让。我们考虑到，如果我们再新开一家，那对市场冲击更大。开始是百家齐鸣，到最后阶段是极少数还存在。每一个市场都有几个大公司主导这个市场，我认为我们的同行有很多的优势，所以我们就选择收购的方式。其实宝安六家店其中有四家店是收购的。我们收购的是他的资源，跟他的股权无关。
【搜房网】那人员呢？
【林凤辉】像第一次在宝安，我们一个人都没有用。并购新永基三级市场业务以后，我们做的是双向选择。
【搜房网】从宏观面上我了解到下面一些情况。深圳二手房的交易每个月大概在6000到8000套房之间，从地铺的数量来讲是2000家左右，如果平均来算的话，每家每个月可能有4－5单的成交，从这个成交的比例来讲，基本还能维持。假如每个铺都可以达到这个平均数，基本可以维持这个铺的生存。刚才您介绍到，这么激烈的竞争，很多混不下去了，他们是什么原因导致的呢？
【林凤辉】一个是竞争白热化，很多小地产，成本低，每搞一单就是一单。第二个原因，现在法制还不是太健全，人员素质也不到位，跳单现象很严重，我看过有一家公司的报告，跳单率在15％左右。跳单以后，中介公司就没有佣金收入，利润就有很大的折扣。
　　的确，就目前来说，二手楼市场的竞争如火如荼，激烈而且残酷，自新政实施以来，中介市场已经成为一个惨烈的战场，“遍地狼籍”。然而就在如此严峻的形势下，创辉异军突起，叱咤风云，这是何等的胆识与气魄！那么是什么样的企业文化让创辉如此强势呢？

创辉的企业文化——学习型组织 创业型团队
【搜房网】创辉在短短不到一年时间发展到这样的规模本身就是一个奇迹。另外，创辉的盈利能力非常高，我相信这跟创辉的企业文化是密不可分的。任何一个高速发展的公司，它的发展速度跟它的管理适应力是一个矛盾。比方说并购新永基三级市场业务以后，这批人跟创辉的员工有一个融合的过程，创辉也有适应整个市场的过程，我想请教一个问题，创辉是怎么处理高速发展与管理置后的矛盾的？
【林凤辉】我从小学到大学一直是学生骨干，虽然口才不行，管理方面感觉还行，做什么事情我都会很主动。在大学里，92年搞勤工俭学部之后，在93年成立了未来医学家协会，当时有很多同学加入，我自己也有了一些收入，当时也做了很多项目，所以在大学基本上对商业这套是比较了解的。我从92年的时候就开始做投资，等于是上海第二代股民，按照长三角的说法就是第一代股民。
【搜房网】您作为企业领袖来讲，有这样的素质，这样的眼光或者说有这样的头脑来带领一个企业，但是我们更感兴趣的是，一个企业发展到这么大，企业领袖固然重要，但是你不可能事事亲力亲为，你肯定要让下属来达成自己的目标，在管理下属这方面，您是怎么考虑的，或者是怎么做的？
【林凤辉】我希望打造一个学习型的组织和创业型的团队－－这就是我们的企业文化的核心：我们强调打造“学习型组织，创业型团队”。我自己也学习，再带动他们学习，学习的时候我们强调不单是书本，还向同事学，向同行学，向客户学，我们一直很提倡这样做。我们的公司就是不光是有知识体系，通过考试才行，即使是招聘的财务总监也必须通过考试才上岗。现在我们公司提倡“学习的速度决定发展的速度”，这就是学习力。
【搜房网】一个企业提倡学习型组织是很好的一个倡议，但必然也会面临一个矛盾。就是你把你的属下在短期之内培养起来，现在这个社会人才流动也非常频繁，您就不担心您把他培养出来他就离你而去吗？
【林凤辉】创辉有这个信心，创辉自己培养的员工流失率非常低。假如我们自己培养的员工，做了经理，其他的公司用两三倍的高薪挖角都挖不动，就有这样的稳固性。因为创辉将来有更好的空间，有更好的机会。我们创辉的第一批员工现在就是公司的支柱，他们的收入都很高。像我们有一个员工，刚进入这个行业也很艰难，600、800块钱都拿过，现在是区域经理了，月薪在10000元以上。我们创辉可以一年培养一个区域经理，在其他公司可能会3年、5年。
　　林凤辉是一个非常有自信的人，对自己有自信，对员工也很自信，在他的手下，人才辈出。按照创辉的发展速度，一年培养出一个区域经理是远远不够的，可创辉的自信就在于不乏能人，优秀的人才都能得到适时的重用和提拔，据林总介绍，在创辉一个新入职的生手——肖东平（音），20天就做到分行经理，半年做到了宝安区的代理区经。如此的人才产出量，怎能不让创辉自信十足呢？同时我们也能看到，创辉有着宽广的发展平台，千里马虽在，还需伯乐识呀！

创辉的人才战略——宁缺勿滥，不要天才要团队
【搜房网】就这个现象本身来讲，就体现了创辉学习型组织一个优势。我们看问题看它的两面性，如果是说您从外面空降一个中层或者高层干部的话，如果他做不过您培养出来的员工的话，那么在创辉吸收人才方面是不是会存在一个劣势？
【林凤辉】我们有一个原则，“宁缺勿滥”。我们提倡“小成靠才，大成靠德”。同样的情况下，讲究你的品质。用人的忠诚度很重要，还有你的敬业精神，对客户、对事业的态度。创辉在服务方面，很到位，在宝安的口碑非常好。强调一点，我们这个行业有些弊端，人的素质不齐，文化程度普遍偏低，而且完全靠同行人才支撑，留下很多后遗症。创辉用人才不拘一格，大力提倡内部培养，我们总部的培训室很大，租金就2万多，每一个礼拜都有70多个人在培训，源源不断。
【搜房网】我们知道在很多创业型的团队里面，用得比较多的就是在治理结构方面都有一些创新。比如说我们的同行，他们会采取给股份或者给期权，这样来使得这些团队的人员有一个比较好的愿景，靠这样来吸引骨干力量。我们创辉是不是也打算这样做呢？
【林凤辉】将来也会，但目前要股权集中，才能办的下去。股东结构复杂的公司做起来很麻烦，你要做到一定的规模，非常庞大的时候，再搞股权分置比较好。
【搜房网】有很多行家在开地铺的时候，除了加盟制以外，即便是自己公司直属，有的时候他会跟分行经理采取领导合作制。就是说您作为地铺经理，您也有一定的股权，地铺营业以后，你也能够分到一定比例的利润。我们创辉是不是也采取过这样？
【林凤辉】没有。
【搜房网】完全是一种雇佣制？
【林凤辉】我是采取考核制，根本不会考虑加盟。
【搜房网】根据林总的介绍，我们对创辉的企业文化大致有一个轮廓，除此之外，创辉还采取什么样的措施，使得创辉能有今天呢？
【林凤辉】创辉企业经营理念用得非常到位。团队精神是第一位。我们有一个口号，不要天才，要团队。怪才、天才的话很难融入一个团队。我们需要一个团队来实现目标。实效方面，我们极其注重务实、高效。该花的钱，比如说30万，我们一点也不含糊，不该花的钱，2块钱也会去算。成本节约是很到位的，我们要务实、高效，像项目拓展部，一个人就可以做。还有很重要一点，就是诚信。我们非常讲诚信，对客户从来不存在拖欠，结款也非常准时，信誉度很高。
【搜房网】创辉的员工每个月创收多少才算合格？
【林凤辉】我们不会开很高，创辉需要大量的新人，更倾向于给新人机会。
【搜房网】创辉有没有实行带单入职的规矩？
【林凤辉】必须开单。我们最低一千，最高两万。
　　团结、实效、诚信、创新，这就是创辉。说到实效,林凤辉从自身做起，他是地产界罕有的没有轿车的董事长，并且表示他以后也不会买，节约一切成本。人家都说，一个企业的形象就是一个领导人的形象的化身，这句话在林凤辉身上体现得淋漓尽致，一览无余。

中介行业形势分析——中介行业进入微利阶段
【搜房网】根据您这样的企业规模，跟有一两个地铺、有一小块市场的老板已经有了本质的区别了，您更有资格去放眼全市房地产的形势，这点来讲，我想听听林总一个意见，您预测今年中介行业是什么样的形势？
【林凤辉】现在大家都说这个行业很有未来，很有市场，但是竞争会越来越残酷。现在进入门槛低，任何行业都是从暴利到微利，到没有利润，证券行业是一个典型，证券公司是普遍性亏损，去年亏了200多个亿。像房地产行业也是这个趋势，以后只有微利了，所以我们一直在做好一个准备，将来其实肯定没有多少利润的。
【搜房网】这实际上是到了市场成熟期的时候，这个行业本身来讲，都有一个合理的利润。如果完全没有利的话，我相信很多行家都会退出。他们空出来的位置一定会有坚持下来的行家来弥补，就是说坚持下来的行家还是能够保持它的固有利润的。
【林凤辉】像我接触的一个客户到我们这里买房后，他跟我开玩笑，原来一个单就要收6000块钱的佣金，他说这个行业多容易啊，他没有想到，这个店一个月的广告费、租金、人力成本等开支，有时还有一个月开不了单的可能。
【搜房网】林总，您能预测一下今年二手房的交易量大概能够达到什么水平？
【林凤辉】八百万平米左右。
【搜房网】您现在有多少家分行？
【林凤辉】现在有60多家。
【搜房网】林总，我们了解到很多地产公司，他们会把自己开的分行作为企业规模的一个比较重要的指标，这个我也理解，分行毕竟是收入的主要场所，地铺多了，理论上讲公司的收入一定会增加。创辉是否也是这么去衡量的或者说创辉另外有一套，或者说盈利的地铺占整个地铺量的百分之多少以上或者盈利水平达到什么样的水平才能够使我公司满意的？
【林凤辉】创辉满意度就是每个店平均5000元的纯入。这个店赚，那个店亏，就持平，平均摊到每一个店。5000元就是一个支撑，以前有的公司说5万。现在我们经营的是现金，因为这个市场的路子进入微利阶段，就要微利打算。
【搜房网】有个数字不知道林总方不方便透露，就是说假如今年年底达到800万平方交易的时候，创辉能够占百分之几？
【林凤辉】这个还没有计算，目前主要来说还是人才的储备。我们在三年内开200家店是初步定位，我们以后还有珠三角整体在内。我们以深圳作为平台起点。
【搜房网】林总有没有考虑开展全国战略？
【林凤辉】规划好了。
【搜房网】刚才听林总说只是珠江三角洲，有没有考虑过北上，东进的目标？
【林凤辉】在深圳开到200家店以后，就考虑拓展广州跟东莞和珠三角地区，我们已经考察过上海、苏州、徐州这三个地方。
【搜房网】创辉在选点上有没有什么规定？
【林凤辉】网点互动，光福田就30多个。
【搜房网】实际上我们现在看地铺，从大类上看分两类。一类是闹市区或者主要街道铺面，一类是小区里面的。创辉有没有倾向性，选择街道的铺面房或者小区里面？
【林凤辉】小区的出入口是一个重点，即社区店，闹市区主要街道铺面，即旗舰店，两方面结合。当然也有最贵的旗舰店，投入40多万，社区店投入大概10万的也有。
【搜房网】您是否能预测一下，2、3年内，深圳中介公司的格局，比如说大概有多少家留存？航母型的公司大致上会有几家，他们占的市场份额大概是多少？
【林凤辉】100家网点以上的公司可能会有三家左右，将来主要由这些投入100家以上的公司来主导市场。我认为很难垄断。
【搜房网】那么这几家主导公司他们可能会占市场多大份额？
【林凤辉】50％左右。
　　听了林凤辉对市场的分析，让我们深深的感到，中介市场的确在经历着一场大“洗牌”，百家争鸣的时代正在渐行渐远，那么将来究竟谁能出来一统江山呢？就像林凤辉说的，这很难，也许三足鼎立的时代就要来临了吧！
　　在采访即将结束的时候，我们请林凤辉讲了他的个人经历，这又一次给了我们一个大大的震惊。家境并不富裕的林凤辉1990年考入上海同济大学医学院，在大学期间就创办了“勤工俭学部”和“未来医学家协会”两个社团组织，不但推动了几百位同学勤工俭学，还有了个人存款。1992年开始投资股票，凭借他的个人才华和能力，有了丰厚的回报。1995年大学毕业以后，他本来可以留在上海进入一家大医院做院长助理，可是年轻的他却选择了做一名边疆医生，救死扶伤。
　　问到他当初为什么要选择学医时，林凤辉的理由很简单，只因母亲多病，学医可以救死扶伤。这在我的心里又激起了一丝颤动，孝子的形象也无需过多的言语来表达，那些华丽的辞藻在林凤辉面前是多么的苍白无力。然而年轻的热情并没有让他就此止步，大学期间的一次“补票风波”依然历历在目。原来在91年的暑假，直接从上海买到广州的半价票，当乘务员查票的时候，由于林凤辉是湖南人，到湖南是半价，到广州就超了，要罚款，并且罚全价的一倍。作为学生的他并没有太多钱，交完罚款，身上已经所剩无几。当时他就感到生活的无奈和悲剧，社会的残酷，当时他就有了要在经济上有所突破的决心。
　　 98年2月，林凤辉弃医从商，投资股票，在证券投资上收获颇丰。2000年来到深圳开始投资房产，并对房地产行业进行了深入的研究，一出手就是大笔，购置了60多套房产，2002年创办创辉，2004年开设第一家地铺，从此一发不可收拾，“强势”和“速度”并举，发展到了今天的规模。　　
　　语不惊人死不休，到采访结束时，我再也没有“奶油小生”的感觉了，心中的疑惑也一层一层地解开了。整个采访过程中，林凤辉一直很自信，他相信自己的实力，相信自己的经营思路。在林凤辉的办公桌上，有一只雄鹰展翅欲飞，我们相信，在不久的将来，这只雄鹰一定会振臂高飞，去接受天空最广阔的洗礼。
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林凤辉简历

　　 1990年考入上海同济大学医学院，在大学期间就创办了“勤工俭学部”和“未来医学家协会”两个社团组织，不但推动了几百位同学勤工俭学，还有了个人存款。95年大学毕业，放弃留在上海的机会，到新疆乌鲁木齐做了一名医生。98年2月弃医从商，投资股票；2000年来到深圳，投资房地产；2002年创立了创辉，2004年9月份涉足深圳二手楼行业并成立第一家地铺，从此大举扩张，成为中介行业一匹醒目的黑马。现任深圳林创辉实业发展有限公司董事长总经理。